HRM ANKARA İFTAR YEMEĞİNDE BULUŞTU

HRM Danışmanlık Ankara ekibi ve aileleri iftar yemeğinde bir araya geldi. Yemek, eski Ramazan anılarının paylaşıldığı keyifli bir sohbetin ardından sona erdi. 

HRM Mizah

BİLET KONTROLÜ

Genç iş adamı uçağa binmek üzere havaalanına gelir ve bilet kontrolü yapılan masaya giderek, elindeki valizleri teslim eder.

Görevli; "Biletinizi alabilir miyim?" der.

Adam biletini verir ve ekler; "Biletimden göreceğiniz gibi New York'a gidiyorum. Ancak, verdiğim yeşil valizin Londra'ya, mavi olanın da Paris'e gitmesini istiyorum."

Görevli kız şaşkınlıkla ; "Özür dilerim, ancak bunu yapmam mümkün değil".

Bunun üzerine genç adam; "Bunu duyduğuma çok sevindim. Geçen sene yapmıştınız da!"

HRM Röportaj - Bilin Yazılım, Kurucusu

Dr. Devrim Zafer Inkaya Kimdir?

Bilin Yazılım, Kurucusu

Dr. İnkaya, 1977 yılında Robert Kolej; 1981 yılında ODTÜ Bilgisayar Mühendisliği; 1984 yılında ODTÜ İşletme bölümünden mezun olduktan sonra, 2000 yılında İTÜ İşletme Mühendisliği bölümünden "İnsan Kaynakları Yönetim Birimlerinin Yapılanması" konulu tezi ile doktora derecesi aldı.

1981 - 1985 yıllarında Price Waterhouse Coopers'da bilgi teknolojileri yönetim danışmanlığı yaptı. Profesyonel yaşamında yurt dışında çeşitli projelerde görev alan İnkaya, 1990 yılında BİLİN’i kurduktan sonra; Doğuş, Eczacıbaşı, Koç ve Toros Grubu gibi saygın topluluklara ait birçok kurum; Türkiye’nin ilk on bankası içindeki 6 banka; ve ISO 500 listesinin ilk 10’undan 5 büyük sanayi kuruluşu da dahil olmak üzere 100’e yakın kurumda İnsan Kaynakları süreçlerinin bilgi teknolojileri kullanılarak yapılanması konusunda danışmanlık rolleri üstlendi.

Dr. İnkaya, 2007 – 2009 yıllarında Bilişim ve Yazılım Eser Sahipleri meslek birliği Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini de üstlenmiş olup, halen BİLİN'in Genel Müdür'lüğünü yürütmektedir.

2012 yılına ait mevcut yatırımlar ve projelerinize ilişkin bilgi verebilir misiniz?

2012, Bilin için önemli bir dönüşüm sürecinin başladığı yıl olarak kabul edilebilir. Dünya üzerinde özellikle İK uygulamalarında bulut bilişim uygulamalarına geçişe yönelik çalışmaların artması neticesinde bu yapıya da hazırlık olması için bugüne kadar müşterilerimize çok başarılı bir şekilde hizmet verdiğimiz yazılım altyapımızı, en son teknolojilerin kullanıldığı yeni ve daha da güçlü araçlar ile donatıyoruz. Tabii bu teknoloji açısından yaptığımız bir şey. BİLİN olarak müşterilerimize BT (Bilgi Teknolojileri) ve İK (İnsan Kaynakları) uzmanlık alanlarının kavşağında hizmet verdiğimizin bilinci ile insan kaynakları süreçlerinde de çok önemli gelişmeler gerçekleştiriyoruz. Şu sıralar özellikle Eleman Seçimi ve İşe Alım süreci ile Performans Yönetimi sürecini tüm yönleri ile ele alan uygulamalar geliştiriyoruz. 2013 yılında müşterilerimiz bu uygulamalar ile kurumları içinde insan kaynakları fonksiyonlarının görünürlüğünü ve etkinliğini çok daha yukarılara taşıyabilecekler. 

Çalışanlarınızın motivasyonunu yükseltmek ve şirkete bağlılığını artırmak için yaptığınız  uygulamalar nelerdir?

Öncelikle Bilin içinde tüm çalışanların; işini seven, yaptığı işe, müşterisine ve kendisine saygı duyan kişilikte insanlar olması için işe alımdan itibaren seçimde, oryantasyon döneminde ve eğitimlerde elimizden geleni yapıyor ve ciddi bir eleme süreci çalıştırıyoruz.

Her zaman çalışanı motive eden, monoton olmayan bir ortamda çalışıyoruz. Bu özellikler ile aslında motivasyonu yükseltmek için falza bir şey de yapmanıza gerek kalmıyor. Ücretlendirmenizde ve değerlendirmelerinizde adilseniz, elemanlarınız sizin onlara saygı duyduğunuzu ve güvendiğinizi hissediyor ise gerisi kendiliğinden geliyor.

Bilişim sektöründe faaliyet gösteren şirketler bir taraftan faaliyetlerini sürdürürken, diğer taraftan ‘sosyal sorumluluk’ projeleri açısından hareket alanı bulabiliyorlar mı?  Sosyal sorumluluk projeleriniz varsa nelerdir?

Bilişim sektöründe, gelişmekte olan ülkelerde diğer sektörlere göre göreceli olarak daha az maddi yatırım ile çok daha fazla ekonomik katkı sağlayabileceğiniz bir alan bu. Türkiye için de önemli bir çıkış fırsatı. Şu sıralar devlet politikalarında da bu yöne doğru bir yaklaşım görülüyor ama henüz yeteri kadar bilinçli değil. Teşvik uygulamaları var ama çoğunlukla yanlış yerlere yönleniyor. Bunların da düzenlenebilmesi için bizim gibi insanların çaba göstermesi gerekiyor.

Ben uzun zamandır şahsen BİYESAM (Bilişim ve Yazılım Eser Sahipleri Meslek Birliği) ve YASAD gibi birkaç Bilişim STK’sının yönetiminde yer aldım. Tabii çalışanlarımız bana bu vakti harcama lüksünü sağlamasalar idi bunu yapamazdım. Şu sıralar “sektörel ara eleman meslek standartlarının oluşması” için çalışmalar yapıyoruz. Ayrıca Bilin olarak Peryön’ün çalışmalarına da katkıda bulunmaya çalışıyoruz. Örneğin, Peryön yararına ulusal insan kaynakları metrikleri karşılaştırma sistemi için bir uygulama hazırladık. Onu uygulamaya almaya çalışıyoruz.

Bilin Yazılım olarak insan kaynakları uygulamalarınızda gerçekleştirdiğiniz yenilikler, varsa örnek çalışmalarınız nelerdir?

Aslında bizim tüm müşterilerimiz ile yaptığımız özel uygulamalar birer yenilik ve hepsi de diğer kurumlar tarafından örnek olarak kıyaslama çalışmalarında kullanılıyor.

Birkaç tipik örnek vermek gerekirse;

·         Eczacıbaşı Holding ve tüm topluluk şirketlerinin (40’a yakın şirket) tek bir veri tabanı üzerinden tüm İK süreçlerini aynı standartlarda birlikte ve aynı zamanda bağımsız olarak yürütmeleri dünyada da eşine az rastlanır güzel bir uygulama. Üstelik bu uygulamada son zamanlarda yaptığımız bir çalışma ile kariyer sitesi üzerinden adayların da aynı veri tabanına anında bilgi işleyebilmeleri konuyu daha da enteresan bir hale getiriyor.

·         Halk Bankası, kamu sermayeli bir kurum olarak sanırım İnsan Kaynakları Yönetiminde bilgi teknolojilerini, çalışanlarına bu kadar derinlemesine sunabilen örnek müşterilerimizden biri. İnsan kaynakları konusunda örnek uygulamalar yaparken, yasal mevzuatı da eksiksiz takip etme yaklaşımımız doğrultusunda Sosyal Güvenlik Kurumu tarafından emekli sandığına bağlı personelin bilgilerini on-line ortama taşıma amacıyla geliştirilen “Hitap” projesine en erken uyum sağlayan ve eksiksiz bilgi gönderen kurumlardan biri olmayı başarmıştır.

·         Renault ise otomotiv sektörünün en önde gelen bir kurumu olarak, İnsan Kaynaklarının tüm süreçlerini tek bir veri tabanı ve uygulama üzerinde yönetebilirken global firmanın talep ettiği tüm veri ihtiyaçlarını da gerçekleştirdiğimiz entegrasyon sayesinde kolayca sağlayabiliyor. Bu şekilde hem yerel ihtiyaçlarını en ince ayrıntısına kadar kendi ülkesinde geliştirilmiş bir ürün ile, yerel ihtiyaçları ve mevzuatı takip eden ve yazılıma hakim bir ekipten  kolay ve hızlı bir şekilde alıyor, hem de global İnsan Kaynakları veri ihtiyacını başka sistemlere ihtiyaç duymadan aynı sistemden sağlayabiliyor.

·         İş ortaklarımızla geliştirdiğimiz organizasyon şeması ve web tabanlı raporlama sistemleri gibi entegre veritabanımız üzerinde çalışan eklentiler ile insan kaynakları departmanlarının görsel sunum yeteneklerini arttırmaya yönelik çalışmalara devam ediyoruz.

Bilin Yazılım’ın  İK uygulamaları ile ilgili bilgi verebilir misiniz?

Öncelikle şunu belirtmek isterim. Bilin, 1990 yılından bu yana sadece insan kaynakları uygulamalarına odaklanmış bir yerli yazılım teknolojileri ve insan kaynakları danışmanlık şirketidir. Dolayısı ile geliştirmiş olduğu üründe bilgi teknolojilerinin tüm çağdaş araçlarını derinlemesine mühendislik bilgileri ve deneyimi ile harmanlarken, insan kaynakları yönetimi konusunda hem akademik hem de pratik deneyimi olan danışmanları ile müşterilerine dünya üzerinde eşine çok az rastlanır bütünleşik bir çözüm sunabilmektedir.

Bu özelliklerin 20 yıldır Türkiye’nin en büyük ve saygın kurumlarında en talepkar yöneticiler tarafından işlenmesi sonucunda ortaya çıkan HUMANIST İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi ise kapsam ve derinlik açısından birlikte bakıldığında dünyadaki tüm benzerlerinden daha üst bir konuma yerleşebilecek yapıdadır. Tek sorunu henüz global bir ürün kimliğini kazanamamış olmasıdır.  Biliyorsunuz, özellikle gelişmekte olan ülkelerde, fonksiyonaliteden önce ürününüzün bir marka olması önemlidir. Biz de son zamanlarda bu konuya ağırlık veriyor, bilinirliğimizi arttırmaya çalışıyoruz. Aslında büyük kurumlar arasında bir bilinirlik sorunumuz yok ama yaygınlaşmaya çalıştığınızda global isim olma ihtiyacı öne çıkıyor.

HUMANIST, şu anda, tek bir platform üzerinde temel insan kaynakları süreçlerinin tümünde bilgi teknolojilerinden yararlanmayı sağlayan bir uygulamalar paketi. Temel olarak organizasyon yönetiminden başlayıp;

·         eleman talepleri,

·         iş başvurularının toplanması,

·         adayların değerlendirilmesi,

·         ön kontrollerin yapılması,

·         işe alım,

·         oryantasyon,

·         akademi yönetimi derinliğinde eğitim süreçleri,

·         her yönü ile performans değerlendirmeleri,

·         kariyer yönetimi,

·         bordro,

·         personel bütçesi

gibi temel süreçlerin yanında;

·         ulaşım servisleri,

·         işçi sağlığı ve iş güvenliği,

·         öneri ve şikayetler,

·         disiplin yönetimi,

·         ücret politikaları,

·         sözleşme yönetimi,

·         zaman yönetimi

gibi birçok ayrıntıda da aynı uygulamayı hazır web tabanlı özel çözümler ile birlikte çok hızlı bir şekilde devreye almanız mümkün. Üstelik her uygulamada büyük kurumların yıllar boyunca olgunlaşmış en iyi uygulama deneyimlerini bir anda kurumunuza transfer etmek gibi bir fırsat ile birlikte.

HRM AYIN KONUSU : SİVİL TOPLUM KURULUŞLARI 2

Temmuz – Sivil Toplum Kuruluşları - 2

Merhaba,

Geçtiğimiz sayımızda, farklı alanlarda faaliyet gösteren sayılı STK’lardan bazılarının yöneticileriyle yaptığımız röportajlara yer vermiştik. Bizlere verdikleri değerli bilgiler ışığında gördük ki, her sivil toplum kuruluşunun ayrı bir hikayesi, güçlü bir ekibi ve yepyeni hedefleri var. Onlar geleceğe, amatör ruhlarıyla profesyonelce çalışarak,  yani gönüllülük ruhuyla,  umutla bakıyorlar. Sivil inisiyatifin, ‘bireysel çabanın’ katlanarak büyüdüğünde toplumda yaratacağı etkiye ve bu etkinin gücüne inanıyorlar. Onlar inanarak, severek, fedakarlıkla çalışan, küçük bir değişikliğin dünyayı değiştireceğine inanan, ülkesine ve insanına sevdalı cesur yürekler. Bizler de tüm bu çabaları, üretilen güzel projeleri sizlerle paylaşarak ilham kaynağı olmak istedik. Siz değerli okuyucularımızın kalplerine ve zihinlerine güzelliklerin kapısını aralayabildiysek ne mutlu bize. Bu kıymetli sektörde anlatılacak, paylaşılacak daha çok şey var dedik ve bu sayımızda da STK’larla olan birlikteliğimize devam ettik.

Keyifle okumanız ve güzel bir yaz dönemi geçirmeniz dileğiyle,

Saygılarımızla,

HRM Danışmanlık

NOKIA SIEMENS NETWORKS VE HRM İŞBİRLİĞİ

NOKIA SIEMENS NETWORKS VE HRM İŞBİRLİĞİ

Nokia Siemens Networks, 2012 yılından bu yana HRM Danışmanlık ile “İşten Çıkarılan Çalışanlara Destek Hizmeti – Outplacement” projesi yürütmektedir. Proje İstanbul ve Ankara’ da halen devam ediyor.

İşten çıkarılan kişilere destek hizmeti olarak adlandırılan “Outplacement”;  şirket birleşmeleri, yeniden yapılanma ve küçülme stratejileri gibi çeşitli nedenlerden işten çıkarılan çalışanlara geçiş dönemlerinde destek vermek ve kariyerlerinde ulaşmak istedikleri bir sonraki noktaya, en çabuk ve kolay nasıl ulaşabileceklerini göstermek amacıyla uygulanan bir kariyer danışmanlığı hizmetidir.

HRM danışmanları aracılığı ile verilen hizmette, kişisel profil analizi yapılmış, güçlü ve gelişim alanları tespit edilmiş ve bu yönde kendilerine geribildirim verilerek farkındalıklarının arttırılması sağlanmıştır.  “İş aramak da bir iştir” yaklaşımı ile kişilere, iş arama araçları hakkında bilgi verilmiş, doğru özgeçmiş hazırlama ve etkili mülakat teknikleri hakkında yönlendirmeler yapılmıştır.

Kariyer Dergi, Haziran 2013

HER ADAY BİR MÜŞTERİ

HER ADAY BİR MÜŞTERİ

Şirketler, iş görüşmesine çağırdıkları her adaya bir müşteriymiş, bir marka elçisiymiş gibi özenle davranmalı. Marifet olumsuz yanıt verilen adayın bile o şirket hakkında olumlu konuşmasını sağlamak. Bilginin bu kadar hızlı yayıldığı günümüzde adaya gerektiği gibi saygı göstermeyen şirketlerin marka değeri er ya da geç zarar görüyor.

Bir şirket kendini ilk olarak işe alım sürecinde belli eder. Telefonda adayı şirkete nasıl davet ettiği, mülakat sürecini nasıl yönettiği, ne şekilde geri bildirim verdiği o şirketin kültürünü yansıtır. Adaya yapılan en küçük bir saygısızlık, anında kulaktan kulağa yayılıp şirketin imajına zarar verir, hele ki sosyal medyanın bu kadar etkin olduğu, saniyelerde milyonlarca kişiye ulaşmanın mümkün olduğu günümüzde.

02.06.2013 tarihinde Serdar Devrim’in köşesinde marketler zinciri Groupe Casino’nun İşe Alım Direktörü Thomas Vilcot’ın, Recrutement Responsable yani Sorumlu İşe Alım adlı kitabından alıntılar vardı. Yazıda, Vilcot, adaylara karşı daha saygılı bir işe alım sürecini savunuyor ve “Her adaya müşteriymiş gibi davranmalısınız” diyordu. Bunun için mülakat yaptıklarına mutluluk formu doldurtup, mülakatlarının nasıl geçtiğini, görevlilerin kendileriyle nasıl ilgilendiklerini öğrenmeye çalışıyormuş. Yine işe alınmayanlara gönderilen otomatik e-maillere de karşı çıkan Vilcot, başvuru yapanlara işin neden onlara göre olmadığını açıklıyormuş. Çok sorumlu bir uygulama, tabii Türkiye gibi, bir ilana binlerce başvurunun yapıldığı bir ülkede her adaya tek tek dönmek mümkün olmasa da, insan kaynakları uzmanları en azından mülakatı belirli bir aşamaya gelmiş, telefonla veya yüz yüze görüşülmüş adaylara birebir dönmek gerektiği konusunda hemfikirler.

 Hill International Türkiye - Ülke Müdürü Hazar Candan Wilson, “Adaya olumsuz karar açıklanırken bireysel geri dönüşler her zaman toplu otomatik yanıtlama sistemlerinden daha değerli. Ancak Türk iş pazarının mevcut dinamikleri gereği, her pozisyon için çok sayıda başvuru alınıyor. 500 başvurudan sadece 20 tanesi aranılan nitelikleri sağlayabiliyor. Böyle bir durumda tabii ki uygun olmayan adaylara dönmek neredeyse imkansız oluyor. Dolayısı ile sadece telefonla aradığınız veya yüz yüze görüşmeye davet ettiğiniz adaylara birebir geri dönebiliyorsunuz” diyor.

Marka bilinirliğini etkiliyor

Her adayın bir müşteri, bir marka elçisi olduğu düşünülürse, iş olumsuz geri dönüş yaptığınız adayı bile şirket hakkında olumlu konuşturmayı başarabilmekte. Bunun için şirketin insan kaynakları departmanlarına iş düşüyor.

Özel istihdam bürosu HRM Danışmanlık’ ın Ortağı Elif Ejdar Özel, “İş arama süreci sadece iş arayan kişinin değil, sorumlulukları ve sosyal çevresi dâhilinde yakınlarını da ilgilendiren ciddi bir dönem. Bu süreç adayların aileleri tarafından da dikkatle takip ediliyor ve yakın çevresinin gündeminde önemli bir yer tutuyor. Bu açıdan baktığımızda şirketlerin bu süreçteki yaklaşımları dolaylı olarak şirketin marka bilinirliğini etkiliyor. Yakın tanıdığımız kişilerden aldığımız şirket hakkındaki yorumlar medyadan ya da reklamlardan çok daha gerçekçi oluyor. İyi yönetilemeyen bir mülakat süreci sonrasında olumsuz haberler sosyal medya ve diğer iletişim kanallarıyla hızla yayılıp şirketlerin imajına ciddi zarar verebiliyor. İşte bu yüzden, işe alımcılar işveren markası oluşturmada çok önemli bir fonksiyona sahipler. Açık iletişimci olabilmek ve adayın memnuniyet düzeyini yüksek tutabilmek çok önemli. Adaya firma ve aranılan pozisyon hakkında detaylı bilgi vermek, ilk görüşme sonrasında sürecin nasıl devam edeceğini net bir şekilde ifade etmek gerekiyor. Adayı görüşme öncesi uzun süre bekletmek, mülakata hazırlıksız girip yanlış sorular yöneltmek, pozisyon hakkında bilgi vermeden sadece adayın deneyimlerini sorgulamak en sık yapılan hatalar arasında. Tüm bunların sonunda adayda oluşan hayalkırıklığı ve memnuniyetsizlik, iş teklifi aşamasında işi reddetmesine bile sebep olabiliyor” diyor.

  

Stres mülakatı felakete dönüştü

Kurumsal firmaların büyük bir çoğunluğu işe alım süreçlerini çok aşamalı olarak yürütüyor ve çoğu zaman bu aşamalar ve mülakatlar hakkında bilgi verilmiyor. Örneğin stres mülakatı hakkında adaya bilgi verilmemesi kimi zaman tatsız sonuçlar doğuruyor. Elif Ejdar Özel, şirket olarak başlarından geçen bir olayı anlatıyor: “Geçtiğimiz yıllarda danışmanlığını yaptığımız FMCG sektöründe faaliyet gösteren oldukça büyük çaplı bir firma, satış yöneticisi pozisyonu için görüştüğü adaya stres mülakatı yapmaya çalışmış ancak mülakatın sonunda bunun bir stres mülakatı olduğunu söylemeyi atlamıştı. Oldukça sert ve gergin geçen mülakatın ardından aday firmaya karşı çok ciddi şekilde öfkelenmiş hatta sürece devam etmek istememişti. Adayın olumlu duygular ile görüşmeden ayrılmasını sağlamak için yapılanın bir stres mülakatı olduğunu ve hangi nedenlerden dolayı gerekli olduğunu aktarmakta fayda var, aksi halde çok tatsız ve firma itibarına zarar veren sonuçlar ortaya çıkıyor.”

Saygılı mülakat nasıl yapılır?

Hill International Türkiye - Ülke Müdürü Hazar Candan Wilson, bir şirket ne kadar iyi bilinirse bilinsin, ne kadar kuvvetli bir işveren markasına sahip olursa olsun, işe alım sürecini doğru yönetemezse bu imajının eninde sonunda zarar göreceğini söylüyor. Wilson, adaya saygılı bir mülakatın nasıl yapılacağını madde madde sıralıyor:

 -              “Sürecin doğru şekilde yönetildiğinden emin olmak için ilk olarak tüm İK ekibinin ve şirkette adayla temas kuracak, (telefon görüşmesi, e-mail veya yüz yüze görüşme) herkesin adaya bir müşteriymiş gibi hassasiyetle yaklaştığından emin olunmalı.

-           Tüm süreç elden geldiğince standartlaştırılmalı ve izlenmesi gereken adımların her aday için eksiksiz uygulandığından emin olunmalı. Örneğin, başvuran her adaya başvurunun elinize ulaştığına dair bir yanıt gitmelidir ki aday ‘acaba başvurum ellerine ulaştı mı’ kaygısı yaşamasın.

-            Sonrasında uygun olan adaylar telefonla arandığında iletişim kurma şekli, sesimizin tonu, konuya hakimiyetimiz çok önemli. Telefonda adayla ne kadar doğru ve iyi iletişim kurulursa, şirket hakkındaki olumlu algısı o kadar yükselecektir.

-            Soruları sorma tarzı da önemli. Adayı sorgulayan ve soru yağmuruna tutan bir tutumdan ziyade, önce pozisyon ve durumla ilgili kısa, öz bilgi veren sonra adaya sorulması gereken soruları soran ve görüşmenin sonunda sorusu varsa kabul eden bir yaklaşım, aday tarafından hoş karşılanacaktır.

-              Mülakata davet edilen adaya mutlaka bir davet e-maili gönderilmeli. Bu e-mail hangi pozisyon için görüşme yapacağını, görüşülecek kişi veya kişilerin ad, soyad ve unvanlarını, görüşme yeri detaylarını, açık adresi ve hatta toplu taşıma veya otopark detaylarını içermeli. Adayın mümkün olduğunca az stres yaşayarak, kolayca mülakat yerine ulaşması ve bunun için yeterli bilgiye sahip olması görüşmeyi ayarlayan kişinin sorumluluğundadır.

Kararınız kesin olumsuzsa hemen mülakatta söyleyin

-            Mülakat süresince yine adayı tanımaya ve ne istediğini anlamaya çalışan, güven ortamı yaratacak sohbet havasında geçen bir konuşma ortamı yaratılmalı. Fazla resmiyet birçok noktanın açıklıkla konuşulmasına engel oluyor. Adayı rahatlatmak ve sizinle açık iletişim kurmasını sağlamak çoğunlukla mülakatı yapan kişinin becerilerine ve yaklaşımına bağlı.

-              Mülakatı tamamlamadan muhakkak sonraki adımlar hakkında adaya bilgi vermek gerekir. Şayet mülakat esnasında adayın pozisyon için uygun olmadığına kesin kanaat getirdiyseniz, bunu hemen o an aday ile paylaşmak ve açık olmak değerli bulunabilir. Çünkü bu şekilde neden doğru aday olmadığını adaya ifade etmek için yüz yüze bir beş dakikanız vardır. Tabii bu açıklamayı yapma veya yapmama kararını adayın kişiliğine göre verebilirsiniz. Çünkü bu tür bir açıklamadan sonra sizi aksine ikna etmeye çalışan bazı adaylar da olması kaçınılmazdır. Ancak adayla ilgili gözlemlediğimiz net bir nokta varsa, adaya açıkça geri bildirim vermek ve görüşlerinizi söylemek onun gelişimi açısından çok kıymetlidir. Belki o an duyduklarına memnun olmayacaktır ama yine de üzerine düşünecektir.

-            Mülakat sonrasında adaylara çok kısaca ofisi gezdirmek ve nasıl bir iş ortamına sahip olduğunuzu göstermek hem samimi bir yaklaşım olacaktır hem de yaşayacağı olumlu tecrübe işe alınmasa bile adayın kafasındaki olumlu imajınızı kuvvetlendirecektir.

-              Aday ayrılmadan onun pozisyon için hâlâ istekli olup olmadığını sorgulamakta fayda var. Eğer herhangi bir tereddüt sezdiyseniz adaya düşünmesi için vakit tanıyıp, 2 gün içerisinde pozisyonla hâlâ ilgilenip ilgilenmediğini size bildirmesini isteyebilirsiniz.

-              Sürecin hiçbir aşamasında unutulmaması gereken yegane şeylerden biri de, adayın da bu süreçte sizinle çalışıp çalışmamama kararı alacağıdır. Yani aday da sizi seçecek veya seçmeyecektir. Bu nedenle süreci ne kadar profesyonel ve hatasız yürütürseniz şirketinizin aday nezdindeki imajını o derece kuvvetlendirmiş olursunuz.”

Hürriyet İK - Burcu ÖZÇELİK

30 Haziran 2013

Çalışanların Verimliliği ve Performans Yönetim Sistemi

Çalışanların Verimliliği ve Performans Yönetim Sistemi

Kurumlar için çalışan verimliliğini korumak ve artırmak hayati önem taşıyor. Otomasyona ne kadar geçersek geçelim, verimlilik düzeyi düşük personel ile hiçbir şey yapamıyoruz. Sekreterinden satışçısına, kalite kontrolcüsünden üretim operatörüne kadar tüm kadro aslında bir zincirin halkaları gibi. Verimliliği en düşük halkanın düzeyini artırmaya çalışırken, verimliliği yüksek halkaların da düzeyini korumamız, hatta mümkünse artırmaya devam etmemiz gerekiyor.

İnsan kaynakları yönetiminin en önemli ve zorlu fonksiyonlarından biri de çalışan performansını ölçmek, değerlendirmek ve artırmak için gerekli sistemi kurmak ve yürütmektir.

Çalışanların, dolayısıyla da şirketin genel verimliliği artırmayı amaçladığımızda, bunu sadece bir iki motivasyonel aktivite, sırt sıvazlama, oturma düzeni, ödül veya ücret artışı ile yapamayız. Bu tür uygulamalar tek başına yapılırsa, geçici olarak performansı artırsa da etkisi kısa süreli oluyor. Geçici olarak artış sağlasak bile, bir süre sonra tekrar düşüyor çünkü verimliliğin yükselmesini engelleyen temel sorunlar devam ediyor.

Üstelik verimlilik artırıcı araçları kullanmak her zaman yeterince işe yaramıyor. Örneğin ücret artışlarını düşünelim. Şirket genelinde yüksek oranda zam yaptığımızda bile, yine de olumsuz tepkiler aldığımız olmuyor mu? Oluyor, çünkü her çalışan kendini birileriyle kıyaslıyor ve “niye onun kadar almıyorum” veya  “o oturuyor, ben çalışıyorum yine de o benim kadar alıyor” şeklinde yorumlara maruz kalabiliyoruz.

Danışmanlığını yaptığımız firmalardan bir kısmında, geçmişte “Verimliliği Artırma” adına yapılmış çalışmaların, boş “Öneri Kutuları” ve yönetime inancını yitirmiş çalışanlar için yapılmış piknikler, zamlar, ödüllendirmeler, gereksiz terfiler ve unvan süslemeleri ile devam edip verimliliği pek artıramadan son bulmuş olduğunu gördüm.

Şirkette herkesi memnun etmemiz mümkün değil, çünkü insanlarla uğraşıyoruz ve insanların önyargılarını, inançlarını, düşüncelerini, davranışlarını yönetebilmemiz, değiştirebilmemiz çok zor. Ayrıca, şirketin tamamen dışındaki bazı kişisel nedenlerle de çalışanın performansı düşebiliyor. İnsan değişken bir varlık, her gün duyguları, öfkeleri, saplantıları, hayal kırıklıkları, aşkları ile birlikte şirkete geliyor ve gidiyor. Zihninde ve bilinç altında onca değişken ile şirkete gelen çalışandan (özellikle zihinsel ağırlıklı iş yapanlardan) her gün aynı verimi almamız mümkün olmayabiliyor.

Bu durumda, çalışan verimliliğini artırmak için öncelikle verimin düşük olduğu kişileri ve/veya süreçleri ve nedenlerini tespit etmemiz gerekiyor. Bunu yapabilmemiz için de verimliliği, performansı ölçebilmemiz lazım. Verimlilik düzeyini ölçemezsek, nerede ne kadar verimsiz olduğumuzu nasıl tespit edeceğiz? Subjektif yöntemlerle mi? Birkaç rakama ya da rapora bakarak mı? Ya da bol toplantı ve dedikodu mekanizmasını çalıştırarak mı? Bazı yöneticiler bu yolu seçiyor ama verimlilik adına fazla sonuç elde edemedikleri gibi, bazen verimin daha da düşmesine neden oluyorlar.

Günümüzde, çalışan verimliliğini ölçmek için yapılan çalışmalar, Performans Değerlendirme Sistemi ve daha geniş kapsamda Performans Yönetim Sistemi adı altında İnsan Kaynakları Bölümlerinin sorumluluğuna veriliyor. Çalışan verimliliğini artırmak için de yine İK Bölümlerinden öneri bekleniyor. Şirkette herkese ucu dokunan ve birçok parametreyi içeren bu kadar kapsamlı bir sistemi kurmak ve yönetmek, hem yönetime hem de çalışanlara bu sistemi kabul ettirmek ve bunun sonuçlarına göre de verimliliği arttıracak çözümler geliştirmek çok zor ve uzun bir süreç. Üstelik “Performans Değerlendirme” adı altında başka firmalardan ya da internetten kopyalanan birkaç form ve prosedür ile bu sistemi kurduğunu düşünen insan kaynakları uzmanları ve üst yöneticiler daha sonra bu sistemin hiçbir işe yaramadığını düşünüyor ve bu önemli yönetim aracından tamamen uzaklaşıyor.

http://kariyerloji.com/calisanlarin-verimliligi-ve-performans-yonetim-sistemi/

Pınar Gelin Kimdir?

HRM İzmir, Yönetici

İzmir Amerikan Kız Koleji, T.E.D. Ankara Koleji ve Orta Doğu Teknik Üniversitesi, İşletme Bölümü mezunu. Sırasıyla Türkiye İş Bankası'nda, Kentkur Ltd.'de ve Yaşar Holding A.Ş.'nde çalıştı. 1992 yılında çalışmaya başladığı Ayker A.Ş.'de çeşitli yöneticilik görevleri üstlendikten sonra, 1995 yılında aynı grubun şirketi olarak kurulan A1 Yazılımevi'nin kurucu ortağı, Yönetim Kurulu üyesi ve Genel Müdür Yardımcısı olarak hizmet vermeye başladı. Her iki şirketin de İnsan Kaynakları Yönetimi, Halkla İlişkiler, İdari İşler ve Toplam Kalite çalışmalarını yürüttü. Ayrıca, 1988'den bu yana, idari çalışmalarının yanı sıra çeşitli gazete ve dergilere yayın hazırlama ve editörlük hizmetlerinde bulundu. 1993 yılında U.R. Rotary Vakfı'nın "Genç Meslek ve İş Sahipleri Bursu"nu kazandı. HRM'de ortak/yönetici danışman olarak faaliyet gösteriyor. Aynı zamanda İzmir Ekonomi Üniversitesi'nde Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi konularında dersler vermektedir. İngilizce biliyor.